再保險企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)“因地制宜”
- 發(fā)布時間 2016.11.16
- 來源 中國保險報
隨著償二代建設(shè)的推進(jìn)，再保險行業(yè)，伴隨其資本密集、技術(shù)密集、人才密集的集成化經(jīng)營特點，在風(fēng)險管理方面也面臨進(jìn)一步顯著的挑戰(zhàn)。筆者從已經(jīng)獲準(zhǔn)在華經(jīng)營的國際再保險公司的分支機(jī)構(gòu)入手，探討再保險企業(yè)風(fēng)險管理工作的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對。
風(fēng)險管理工作的重要性
中國償二代C-ROSS對于再保險公司的直接影響體現(xiàn)在如下兩方面：
第一，自身償付能力直接與風(fēng)險管理能力直接掛鉤。在現(xiàn)有監(jiān)管體系，再保險公司分支機(jī)構(gòu)視同獨立法人，因此也需計算償付能力，并按照SARMRA要求計算控制風(fēng)險最低資本要求。
第二，保險分入業(yè)務(wù)來源受制于償付能力和風(fēng)險管理能力。根據(jù)C-ROSS第8號《信用風(fēng)險》相關(guān)計算規(guī)則，直保公司進(jìn)行再保險分出時，其單位分出保費需要計提的信用風(fēng)險最低資本(即所謂信用風(fēng)險因子)與其選擇的再保險公司的償付能力(以及風(fēng)險管理能力)直接掛鉤。簡單而言，再保險公司的SARMRA得分越高，其償付能力充足率就越高，信用風(fēng)險因子就越低。
雖然外資再保險公司母公司的資本往往非常雄厚，但其在華分支機(jī)構(gòu)的注冊資本相對緊張的多。對其而言，通過完善風(fēng)險管理能力提升SARMRA得分，一方面有助于其更為高效的保證償付能力充足率(不是片面的通過注資)，另一方面在于保證了其分入業(yè)務(wù)的來源不會由于償付能力充足率偏低(即便仍然高于監(jiān)管允許繼續(xù)經(jīng)營的紅線100%)導(dǎo)致信用風(fēng)險因子過高，導(dǎo)致在競爭中處于劣勢。
再保險公司如何開展風(fēng)險管理
再保險行業(yè)是一個資本和知識高度密集的行業(yè)，而同時在經(jīng)營地域和業(yè)務(wù)條線有往往有很大的跨度和復(fù)雜性。因此國際再保險公司在著眼監(jiān)管，開展風(fēng)險管理建設(shè)時，往往會從以下幾方面考慮。
(一) 通過集約化的平臺設(shè)計，化繁為簡
由于不同國家保險行業(yè)監(jiān)管存在較為明顯的差異性，國際性的保險集團(tuán)通常會在充分考慮其注冊地或者上市地的監(jiān)管或披露要求的同時，參考不同經(jīng)營地域的具體監(jiān)管訴求，在構(gòu)建風(fēng)險管理框架的時候著眼于形成一個簡明清晰的最大公約數(shù)。這里的框架既包括風(fēng)險管理的基本原則和具體方法論，也包括相關(guān)的管理平臺和工具。整體而言更多的是強(qiáng)調(diào)全球化背景下的共性而不是每個特定地區(qū)的個性。
(二) 通過集中化的管理，保證專業(yè)性
再保險業(yè)務(wù)的專業(yè)性決定了其具有知識和人才高度集成的特征。筆者早年曾經(jīng)訪問過歐洲的兩家再保險公司的風(fēng)險管理部門，其總部風(fēng)險管理團(tuán)隊配置的都是服務(wù)公司多年的資深業(yè)務(wù)管理或法律合規(guī)專家，并且通過全球化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和遍布世界各地的區(qū)域性風(fēng)險管理團(tuán)隊以及承保經(jīng)理建立緊密高效的互動。憑借其先進(jìn)的IT信息系統(tǒng)，總部的風(fēng)險管理團(tuán)隊可以高效快捷的掌握業(yè)務(wù)一線面臨的潛在風(fēng)險，及時介入。顯然從效率的角度，很難在全球各個經(jīng)營區(qū)域和分支機(jī)構(gòu)都建立如此雄厚的人才基礎(chǔ)。
(三)層次化的團(tuán)隊設(shè)計，兼顧當(dāng)?shù)乇O(jiān)管需求
考慮到在每個區(qū)域不同監(jiān)管主體的特定需求，有針對性地布局區(qū)域性的風(fēng)險管理團(tuán)隊，對于超出總部負(fù)責(zé)的共性問題范圍之外的個性化風(fēng)險管理需求進(jìn)行應(yīng)對。從權(quán)限劃分而言，區(qū)域風(fēng)險管理團(tuán)隊在處理這種個性化的需求更多是監(jiān)管導(dǎo)向而不是經(jīng)營導(dǎo)向的(后者通常由總部的風(fēng)險管理乃至戰(zhàn)略規(guī)劃部門集中考慮和處理)。
中國境內(nèi)分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理的主要挑戰(zhàn)
前面提到再保險公司集中化、集成化和層次化的管理體系這種建設(shè)思路提升了全球化平臺的運行效率，但在具體面臨分支機(jī)構(gòu)所在國監(jiān)管要求時，往往會由于預(yù)設(shè)方法的顆粒度不夠，直接基于現(xiàn)有框架充分滿足監(jiān)管預(yù)期。尤其是當(dāng)出臺的新的監(jiān)管體系實際超出了原有方法論的范疇的時候，現(xiàn)有的管理框架以及依托管理框架建立的當(dāng)?shù)仫L(fēng)險管理團(tuán)隊就會感到力不從心。
這就要求這些保險集團(tuán)在中國境內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)依據(jù)集團(tuán)公司整體風(fēng)險管理方法論的同時，對標(biāo)C-ROSS監(jiān)管要求，嚴(yán)謹(jǐn)有序進(jìn)行現(xiàn)有管理方法和技術(shù)手段的本地化。但不能認(rèn)為C-ROSS充分借鑒了Solvency II和RBC等境外監(jiān)管體系的經(jīng)驗，因此，只要再保險公司認(rèn)真細(xì)致的把現(xiàn)有框架“翻譯”成一個中國版本，就可以滿足監(jiān)管預(yù)期。
這是由于：第一，導(dǎo)向不同。歐美同類監(jiān)管體系更多體現(xiàn)了原則導(dǎo)向，而C-ROSS以其細(xì)致具體的規(guī)定體現(xiàn)出鮮明的規(guī)則導(dǎo)向。這就要求再保險公司不能只是在管理實質(zhì)上合規(guī)，還要在形式上深刻理解和遵循具體的要求，真正實現(xiàn)滿足中國保監(jiān)會對于保險公司風(fēng)險管理“神形兼?zhèn)洹钡念A(yù)期。
第二，基礎(chǔ)不同。C-ROSS在理念方面有很多超越同類監(jiān)管體系支持，尤其在第二支柱的定性監(jiān)管要求方面，對于風(fēng)險管理實務(wù)的要求要超過其他監(jiān)管體系。新的監(jiān)管去對于國際化的保險集團(tuán)在本地化的同時也進(jìn)一步提出了新的學(xué)習(xí)要求。
除了上述理念上的轉(zhuǎn)變問題，相關(guān)企業(yè)在具體工作過程中，還需要重點如下兩方面的客觀困難和挑戰(zhàn)。
(一)溝通障礙導(dǎo)致監(jiān)管成本提高。首先，就業(yè)務(wù)管理而言，再保公司的工作語言通常是英文而不是中文(尤其在于經(jīng)紀(jì)公司和集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)溝通時)，其遵循的業(yè)務(wù)管理規(guī)定和技術(shù)指引也通常不是中文；其次，就風(fēng)險管理而言，國際化保險集團(tuán)的風(fēng)險管理工作往往是集中于總部，其現(xiàn)有風(fēng)險管理方法及其依據(jù)也通常不是中文。這種天然的壁壘客觀上形成了與監(jiān)管直接溝通的一種障礙，提升了監(jiān)管成本。
(二)本地化的專業(yè)人才配置不足。按照SARMRA的要求，需要配置至少2名風(fēng)險管理專職人員。理想狀態(tài)下，本地風(fēng)險管理人員需要對于再保險業(yè)務(wù)、集團(tuán)現(xiàn)有風(fēng)險管理政策和C-ROSS的監(jiān)管要求都具有相當(dāng)?shù)睦斫猓瑫r精通中文和英文(或者其他公司內(nèi)部的工作語言)。但在現(xiàn)實工作中很難求全責(zé)備。
再保險公司管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對建議
國際再保險公司面臨的挑戰(zhàn)從根本上說并不是來源于客觀上上技術(shù)能力或者管理水平方面的不足，而是在于主觀上如何有效應(yīng)對C-ROSS具體監(jiān)管訴求，并將高度專業(yè)化和復(fù)雜化的業(yè)務(wù)經(jīng)營行為通過顯性化地展現(xiàn)給監(jiān)管者。
因此，在滿足整個公司全球范圍內(nèi)一體化的管理標(biāo)準(zhǔn)的同時，要著眼于考慮中國市場的具體監(jiān)管要求，規(guī)劃、制定以及落實符合中國監(jiān)管特色的規(guī)則導(dǎo)向的風(fēng)險管理機(jī)制。從效率層面出發(fā)，有如下幾點可以作為重點突破口：
第一，明確分支機(jī)構(gòu)作為獨立經(jīng)營主體的管理機(jī)制。正如我們在本文一開始提到的，再保險公司的分支機(jī)構(gòu)是作為獨立法人受到監(jiān)管，也同時需要按照獨立法人完善其風(fēng)險管理機(jī)制和人財物的配置。這就要求再保險公司在公司內(nèi)部通過集中化平臺保證風(fēng)控工作專業(yè)性的同時，也要給予本地分支結(jié)構(gòu)相應(yīng)權(quán)限構(gòu)建本地化和線性化的管理機(jī)制和管理工具。否則，如果只是以另一種語言被動遵循遠(yuǎn)在萬里之外的總部的指引，顯然無法有限滿足監(jiān)管預(yù)期。
第二，穩(wěn)步完善知識建設(shè)。人才是解決問題的關(guān)鍵。但不能簡單的直接通過引進(jìn)一兩個專才尤其是所謂海外專家彌補(bǔ)空缺。我們剛才提到，C-ROSS和歐美同類償付監(jiān)管體系的一系列差異，決定無論是誰都需要一個深入的學(xué)習(xí)和適應(yīng)。這個需要時間和耐心，而且不以既往的風(fēng)險管理經(jīng)驗和技術(shù)能力的多寡為轉(zhuǎn)移。
因此，完善公司本地化的風(fēng)險管理能力的過程，實際上包括了專業(yè)人員的甄選和配備，更包括了幫助這些人才通過與內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)部門溝通，與外部咨詢和監(jiān)管互動提升管理意識和經(jīng)驗水平，最終完善和充實公司知識庫的過程。
